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编者按
近两个月来，中华合作时报首席研究员张永乐，在相关省、市农信社系统内部交流和公开讲座中，发表了针对农信社系统转型发展“三大模式”的解析。现将其中涉及“常山模式”的内容，根据现场录音整理如下，作为“永乐深讲”第5篇，供业界参考。其中所涉及的个别经营数据，在编辑时作了更新。
作者
中华合作时报首席研究员张永乐
向大家汇报一下常山模式。
常山模式，源自浙江省常山农商银行，是余荣华董事长亲手开创的一条转型发展新路。这条新路，就像大家看到的，以“红马甲”为鲜明标志，以“邻居银行”为显著特征，以回归定位下沉扎根、“只做小，不做大；只做实，不做虚；只做土，不做洋”为根本遵循。而今，常山模式逐渐知名，但其背后隐藏的“机密”——农信社系统转型发展4大新动能，仍鲜为人知。
这些新动能，如果分开看，并非常山模式独有，但像余荣华董事长这样自觉、系统运用并在逆境中潜移默化迅速卓有成效，十分鲜见。
以下，是我两年来结合自己多年经营管理经验，以领导者视角，从管理创新层面，对常山模式跟踪调查后的深入思考。这些思考，既是对常山模式特殊性的概括，也是对业界领导者普适性的建言。这对转型期的农信社系统，甚至对成长中的常山模式本身，或将有所补益。
一、分层打开常山模式
观察常山模式，可分为3层：表象层、中间层、核心层。表象层即红马甲、邻居银行，很多同行都熟悉。中间层即背景、文化，核心层即新动能，这两层，真正了解的人不多，简述如下。
背景：被忽视的起点
常山农商银行，位于浙江西部山区小县。年，就在余荣华董事长到任不久（当时还没改制），旧账风险大量暴露，被列为浙江省农信社系统“4大高风险行社”之一，综合排名在全省21家条件相当行社中倒数第3。年，跃升至21家行社第1名、“考核一级单位”，普惠签约率、五级不良贷款率降幅、实际不良贷款率降幅等多项重要指标，位居全省农信社系统第一。凭借常山模式，常山农商银行一举化险脱困，稳固扎根当地，成功打响品牌，顺利完成改制，成为全省标兵。
有位董事长跟我讲，“当初老余到常山，可谓是奉命于危难之间！”回头一看，被动局面的彻底扭转，余荣华董事长仅用了不到两年。所以我讲，常山模式的起点，是“绝地反击”，志在必得。换言之，你要是真想学，也要拿出绝地反击、志在必得的气概。这是前提。
文化：隐藏的脉络
这方面，我在各省农信社系统内部交流和公开讲座中，汇报多次。我反复提醒大家，借鉴常山模式，重在看懂文化，把握两个基本点：
一是认清其文化本质，“以内生文化扎根县域，双品牌带动”；
二是把握其文化脉络，“绝地反击——暖银行——正向激励——快乐制胜”。这是关键。
核心：新动能
常山模式的核心，是从管理创新中开掘出新动能。这些新动能，成功解决了转型发展中传统管理方式难以解决的关键问题，推动常山农商银行跨越式发展。借鉴常山模式，重在激发新动能，否则，必定似是而非。这是根本。
多地兴起的“红马甲热”，大多带有转型过程中的急功近利，不求深解，学的人多，成的人少。大家往往止于表象，简单地认为，只要穿上类似的红马甲进村入户、只要打出类似的邻居牌做民生金融，就能复制其成功，这是不现实的。热情过后，问题正在暴露。最近，几位董事长、理事长就直接跟我讲：“老余搞得好，我们好像学得不太对，感觉动力不足，越来越难推。”
为什么动力不足？问题出在哪里？持续动力从哪里来？红马甲背后究竟是什么？我一直倡导的常山模式，到底有哪些“独门兵器”？
这些疑问，可借助我提出的“转型树”理论，分层探究。
二、以“转型树”透视常山模式
“转型树”，与我提出的“农信社系统竞争力模型”一脉相承。简单讲，就是一幅基于“一懂两爱”（懂农业、爱农村、爱农民）的农信社系统转型发展路线图：以定位为基础，以文化为根本，以4大新动能为内核，以领导力为源动力，建设富有生命力的树形银行。
“转型树”分为3层：象征层、问题层、策略层。
象征层是一棵树
这是一个生命系统，自下而上，分为根、干、枝、叶4部分。
问题层是突破点
与象征层对应，标明当前转型发展中管理者所面临的4大痛点：
1.树根与“根”对应——怎样解决定位纠偏问题，确保大树长对地方不偏移？
2.树干与“心”对应——怎样解决团队心态问题，确保树干健康向上不扭曲？
3.树枝与“人”对应——怎样解决自我驱动问题，确保树枝有力撑开不萎缩？
4.树叶与“事”对应——怎样解决顶层设计问题，确保树叶层层递进不衰落？
解决好这些问题，自然根深、干直、枝繁、叶茂。至于花果，则是诸要素良性互动后的水到渠成。
策略层是新动能
与问题层对应，针对4大痛点，给出解决方案：
以“文化力”定位纠偏，实现业务下沉扎根；
以“同心力”同频共振，实现团队上下一心；
以“众筹化”激活个体，实现员工自我驱动；
以“升维化”统观全局，实现完善顶层设计。
其中的文化力、同心力、众筹化、升维化，即环环相扣的4大新动能。
4大新动能，属于领导力范畴，表现为管理创新。对当前农信社系统而言，较之IT应用等业务创新，新动能更为宝贵。因为，领导力才是真正的“发动机”，也是农信社系统最短板，一旦缺乏新动能，业务层面的创新及其运营，往往动力不足，难以持续。
常山模式综合运用了4大新动能，呈现出鲜明的常山特征。以下按“转型树”的逻辑顺序，以根、干、枝、叶分述之。
三、文化力：解决“根”的问题
目的是真正实现“业务下沉扎根”。
当前农信社系统，特别是偏离定位、脱农太久的行社，怎样快速向“三农”归位、扎根，得到社会认同？这是很多行社“一把手”仍然感到头疼的难题。
常山模式的做法是，从文化抓起，以“邻居银行”“红马甲”重塑企业文化，统一思想，规范行为，以文化力消解归位扎根所面临的种种阻力。尤为可贵的是，这种文化是内生的，是余荣华董事长率领团队精心培育出来的，而不是盲目地“拼凑文化”，或是花钱从文化公司那里“买来”——实践一再证明，那些拼凑的、买来的“文化”，几乎全都是水上浮萍，毫无生命力。
常山模式的内生文化，具有旺盛生命力。每个要素都努力做到理念与行为协同，虚实结合、实至名归，最终孵化出相辅相成的“双品牌”：邻居银行、红马甲。这是常山模式最显著特征。
（一）邻居银行
余董初到常山时，首先打出的，就是“邻居”牌：建设邻居银行，以此扭转“做大、做虚、做洋”倾向，修正服务观念，唤醒员工“一懂两爱”情怀——先统一思想，从思想上回归“做小、做实、做土”；再落实行动，全员进村入户，服务“三农”。
乡土文化中的“邻居”二字，包含了“熟悉”“近便”“热情”“可信赖”“相互关爱”“远亲不如近邻”等丰富含义，具有天然的亲和感。但员工面对农户时，这种亲和感已经淡薄。余董给我讲过一段往事，当时他在另一家行社任职，到乡下察看农保发放情况，发现人很多，网点很拥挤，年纪大的村民反应迟钝，年轻柜员就心烦气躁，态度很不友好。他马上提醒员工，请善待父老乡亲，并由此深入思考：我们应以怎样的心态面对农户？
最终决定，“像对待邻居那样对待农户”“像对待邻居那样对待所有客户”。因为，“顾客就是上帝”“客户就是衣食父母”等空洞口号已经很难引发共鸣。“邻居”二字虽然普通，却实实在在，通俗易懂，有情感基础。正如所料，这一理念，很快缩短了员工与客户特别是与农户间的距离，得到广泛认同。
邻居银行落地的关键是什么？
关键是言行一致。
常山农商银行围绕“便捷、互动、贴心、粘合”，首先把该行人格化为常山人的邻居，尽所能帮助左邻右舍，推进民生金融、普惠金融。为了增加外勤人手，与邻居们密切互动，在全行总人数基本不变的情况下，他们将中后台人员、柜员、客户经理人数占比，调整到1:1:1。这样的山区小县，年，常山农商银行新增农户贷款户、6.38亿元；到年上半年，基础业务入村率已经达到71.7%，半年内进村举办“好邻居·金融夜校”场，惠及19万百姓。
邻居不仅仅是农户，而是当地所有城乡居民，包括政府部门，只要他们有需求、有难题，邻居银行都会在依法合规基础上快速反应，热情相助。常山县政府曾专门给浙江省联社写《感谢信》，感谢常山农商银行“为推进常山县危旧房治理改造、五水共治、抗洪救灾、创国卫等工作作出的巨大贡献”。
可见，邻居银行已经和邻居们水乳交融。这与个别行社空喊口号、言行不一，形成鲜明对照。
（二）红马甲
红马甲，作为“战略性标志物”，与邻居银行一起，形成互动的“双品牌”，展开“两翼”，带动常山农商银行腾飞。
红马甲队伍，以“帮忙最快捷、服务零距离”为准则，以“关爱、担当、合作、成长”为精神，以“我帮忙、我愿意”为使命，坚持带着责任做银行的事、带着情怀做百姓的事，立足当地并向外辐射，开展义工、帮扶、金融夜校等各类服务活动，深受群众喜爱。
常山农商银行最初穿上红马甲，只是参与公益活动时，对公益志愿者的简单模仿。因为，在公众印象里，做公益穿红马甲，理所当然，红马甲的公益色彩已经约定俗成，符号化了。常山模式创建者很快意识到，红马甲是一种深厚情感的表达，其符号含义——“公益”“规范”“热情”“关爱”“可信赖”，与邻居银行文化特征高度统一，于是，搭“车”而行，通过在红马甲上加印醒目的邻居银行LOGO和
